Batu Sandungan Bagi Renstra

Good business planning is 9 parts execution for every 1 part strategy.” – Tim Berry

Melakukan lebih sulit daripada merencanakan, itulah yang ingin dicamkan oleh Tim Berry melalui kalimat di atas. Pernyataan tersebut bukanlah tanpa alasan karena pada praktiknya, memang demikian.

Setiap organisasi pada umumnya memiliki rencana untuk mencapai apa yang menjadi tujuannya dalam 3-5 tahun ke depan, yang sering disebut sebagai rencana strategis (Renstra) atau rencana jangka panjang (RJP). Rencana ini berisi serangkaian program strategis yang akan dilakukan selama kurun waktu pencapaian tujuan tersebut. Proses penyusunannya sendiri tidak mudah karena tidak jarang harus memakan waktu berbulan-bulan, melibatkan banyak orang dari semua divisi/departemen, menambah beban tenaga dan pikiran, serta biaya. Lalu, setelah proses perumusan yang cukup mahal, bagaimana kabar implementasi dari Renstra tersebut?

Sekitar 30 tahun yang lalu, sebuah hasil survei oleh suatu konsultan manajemen yang dikutip dalam artikel berjudul “Corporate Strategists Under Fire” pada majalah Fortune, menunjukkan bahwa kurang dari 10 persen formulasi strategi yang efektif berhasil diimplementasikan secara efektif. Dengan kata lain, 90 persen perusahaan gagal mengimplementasikan strategi yang sudah disusunnya.

Meskipun angka tersebut berasal dari riset yang dilakukan pada tahun 1982, deskripsi kondisinya dapat dikatakan masih relevan hingga saat ini. Temuan riset Economist Intelligence Unit (EIU) yang disponsori oleh Project Management Institute (PMI) pada 2013 menguatkan argumen tersebut. Riset tersebut menunjukkan bahwa 90 persen dari para eksekutif senior perusahaan memandang eksekusi inisiatif strategis esensial bagi keunggulan bersaing organisasi. Namun, 61 persen mengakui bahwa merekastruggle dalam melaksanakan inisiatif strategi tersebut, dan dalam tiga tahun terakhir secara rata-rata ternyata hanya 56 persen inisiatif strategis yang berhasil dilakukan.

Pada akhirnya, tidak jarang didapati bahwa banyak juga orang yang merasa kecewa karena minimnya manfaat yang dirasakan ketika Renstra tersebut sudah terumuskan. Hanya 45% eksekutif yang menyatakan puas terhadap proses penyusunan Renstra mereka (McKinsey Quarterly, Agustus 2007). Kekecewaan ini dapat makin berbahaya tatkala berubah menjadi apatis. Apalagi jika sikap seperti ini muncul dari jajaran manajemen senior dan puncak yang justru diharapkan dapat menentukan arah pengembangan organisasi di masa depan.

Menelusuri penyebab kegagalan implementasi Renstra bukanlah perkara mudah. Pasalnya, faktor penyebabnya dapat muncul dari berbagai aspek. Jika mengacu kepada konsep manajemen strategis, maka penyebab kegagalan ini dapat dikelompokkan berdasarkan prosesnya yang terdiri dari formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.

Berikut beberapa penyebab kegagalan yang terkait dengan dua proses terakhir (implementasi dan evaluasi strategi) yang pernah ditemukan penulis melalui pengalamannya sebagai konsultan.

Renstra tidak pernah dijadikan acuan.

Arah, sasaran, roadmap maupun program strategis yang umumnya tertuang di dalam Renstra dihasilkan dari suatu proses yang sistematis dan dapat dipertanggungjawabkan. Namun, Renstra yang sudah disusun dengan baik ini seringkali tidak dimanfaatkan sesuai dengan fungsinya sebagai pedoman pengembangan organisasi.

Alhasil, masih sering ditemukan bahwa program kerja yang dilakukan oleh suatu unit/divisi kurang mendukung pencapaian sasaran strategis (jangka panjang) organisasi karena penyusunan rencana kerja tahunannya tidak mengacu kepada Renstra. Mestinya, rencana kerja tahunan menjadi semacam stepping stone bagi pencapaian sasaran strategis perusahaan di masa depan.

Implementasi Renstra tidak dihubungkan dengan sistem penilaian kinerja

Kegagalan implementasi strategi dapat juga disebabkan oleh sistem penilaian kinerja yang tidak selaras dengan Renstra organisasi. Dalam kondisi demikian, arah gerak individu dan departemen menjadi tak beraturan bak anak ayam kehilangan induknya. Pencapaian sasaran strategis organisasi pun menjadi tidak terjamin.

Sasaran dan strategi organisasi yang terumuskan dalam Renstra mestinya diterjemahkan menjadi key performance indicator (KPI) organisasi. Kemudian, KPI organisasi ini diturunkan (cascading) menjadi KPI departemen dan kemudian menjadi KPI individu. Proses cascading seperti ini diperlukan agar segenap elemen organisasi dapat bergerak selaras untuk mencapai tujuan yang sama. Di samping itu, orang biasanya lebih termotivasi untuk melaksanakan sesuatu yang menjadi bagian dari penilaian kinerjanya.

Renstra tidak pernah di-review

Proses penyusunan Renstra tak ayal merupakan proses meramalkan masa depan. Tak percaya? Jika ditelaah, cukup jelas bahwa sebagian besar analisis dilakukan berdasarkan data masa lalu (sudah terjadi) dan asumsi kondisi di masa depan. Artinya, ada kemungkinan bahwa kondisi masa depan di luar perkiraan asumsi sehingga strategi yang disusun harus di-review dan bahkan direvisi sesuai perkembangan kondisi terkini.

Mengacu kepada Renstra yang tidak pernah di-review dapat menimbulkan ekses negatif, seperti semakin jauhnya arah gerak organisasi dari sasaran yang ingin dicapai. Mengingat pentingnya proses review Renstra, banyak organisasi mempraktikkan rolling planning dimana Renstra selalu di-review setiap periode tertentu (biasanya 12 bulan) untuk disesuaikan jika memang diperlukan.

Belum semua elemen organisasi dilibatkan dalam implementasi Renstra

Proses penyusunan Renstra biasanya hanya melibatkan pemangku jabatan manajerial puncak dan menengah sebagai tim perumus. Namun demikian, seyogianya arah strategis dan sasaran organisasi tidak hanya perlu diketahui dan dipahami oleh level manajerial, tetapi juga—dalam batas-batas tertentu—oleh level staf/foremen. Karena pada akhirnya merekalah yang menjadi ujung tombak dan menggerakkan roda organisasi.

Oleh karena itu, proses sosialisasi tentang seperti apa kondisi organisasi ini, kemana organisasi ini akan bergerak, bagaimana mencapainya, dan apa peran yang dibutuhkan dari mereka menjadi sangat penting. Dengan pendekatan yang tepat, proses ini juga dapat meningkatkan rasa memiliki mereka terhadap organisasi. Ketika semua orang merasa memiliki dan dilibatkan, maka diharapkan mereka dapat bekerja selaras dengan pencapaian cita-cita organisasi.

Sibuk oleh masalah operasional

Masalah operasional (day-to-day atau rutin) memang seringkali mendesak dan berdampak langsung bagi bisnis jika dibiarkan. Karenanya, tidak heran jika masalah operasional biasanya menjadi prioritas untuk diselesaikan dengan tujuan agar roda bisnis tidak terganggu. Namun, hati-hati jika masalah operasional terus-menerus muncul, bisa jadi kita kehabisan waktu untuk memikirkan dan melakukan program strategis yang tidak kalah pentingnya bagi keberlanjutan organisasi dalam jangka panjang. Jika Anda memiliki permasalahan klasik di organisasi Anda yang tidak pernah terselesaikan hingga sekarang, bisa jadi karena terlalu sibuk menjadi “pemadam kebakaran” untuk masalah-masalah rutin.

Tidak ada antisipasi penyimpangan dari rencana

Sekali lagi, Renstra adalah ramalan. Seiring dengan berjalannya waktu, mungkin saja terjadi penyimpangan (yang negatif) dari rencana yang dapat menghambat pencapaian sasaran organisasi. Padahal, beberapa penyimpangan tersebut sudah dapat diduga sejak awal sehingga dapat diantisipasi. Upaya untuk mengantisipasi penyimpangan seperti ini merupakan bagian dari manajemen risiko. Tanpa adanya manajemen risiko, organisasi berpotensi untuk kehilangan tenaga, waktu, dan uang dalam mengatasi penyimpangan-penyimpangan yang mungkin sebenarnya dapat dicegah atau ditanggulangi dengan lebih efektif dan efisien.

Tidak ada yang mengawasi implementasi Renstra

Beberapa penyebab kegagalan implementasi Renstra yang telah dipaparkan sebelumnya mungkin tidak akan terjadi jika ada satu unit yang ditugaskan secara khusus mengawal Renstra hingga tahap implementasinya.

Berdasarkan studi Kaplan dan Norton pada Harvard Business Review edisi Oktober 2005, organisasi yang berhasil menjaga fokus strategi mereka biasanya mendirikan suatu unit baru di level korporat untuk mengatur dan mengawasi segala aktivitas yang terkait dengan strategi. Oleh mereka, unit semacam ini disebut sebagai office of strategy management (OSM).

Fungsi OSM lebih luas dari sekedar strategic planning karena turut mengkoordinasikan komunikasi strategi, pemastian Renstra agar diterjemahkan menjadi rencana kerja tiap unit/departemen dan dilaksanakan, penyelarasan rencana pengembangan kompetensi dan sistem kompensasi karyawan dengan sasaran strategis, serta adaptasi strategi karena adanya perubahan.

Setelah mengulas beberapa penyebab kegagalan implementasi Renstra, mari berkaca:Bagaimana dengan implementasi Renstra di organisasi Anda sendiri? Adakah implementasi Renstra organisasi Anda terganggu karena salah satu “batu sandungan” di atas?

Selamat berefleksi.

(Oleh: Jeffrey Kurniawan. Sumber: http://swa.co.id/swa/my-article/batu-sandungan-bagi-renstra)

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s